後記¶

我們寫第一版時，全球金融危機剛發生；終極增訂版則是完成於全球新冠疫情期間，中間這些年，全世界變化多端。民間企業展現超凡的創意，規模與勢力大到史無前例的企業繼續成長（谷歌、蘋果、臉書、亞馬遜等）。一些國家處理疫情危機非常成功（包括運用極聰明的推力），但也有些國家陷入泥淖。有些選舉結果讓我們很高興，但也有些讓人至感失望。我們最喜歡的運動隊伍和運動員有勝利也有失敗，事實上除了納達爾，他們多半都輸掉重要的比賽。世界在對抗氣候變遷方面進展太少，即使冰層在融化、野火四起。但我們天性樂觀，通常會專注去看杯子裡的水有多滿，而不是水位下降了多少；這可能反映出我們的性格或許也只是行為偏見。（我們的配偶認為是後者。）但我們希望到了本書的結尾，努力保持務實之餘，仍能畫下樂觀的句點。

談到運用行為科學來解決全球最重要的問題，我們確實看到很大的進步。這可以在世界上許多國家中找到例子，包括（當然不限於）美國、英國、愛爾蘭、丹麥、澳洲、紐西蘭、印度、卡達、阿拉伯聯合大公國、荷蘭、日本、法國、德國。聯合國、世衛組織和歐盟也做了很多事。不論是在新冠疫情、氣候變遷、恐怖主義、戒菸、經濟成長、性別平等、職業安全等領域，行為科學經常被用於解決問題，甚至被視為理所當然的工具。曾經看似激進的觀念，慢慢從先驅變成趨勢，然後是司空見慣，甚至變得有些過時，這在某些情況下是好的。塞勒很久以前就說過，他希望有一天，經濟學家能夠適度（甚至優先）將一般人的境況融入分析中，行為經濟學將因此消失。

將行為科學融入公共政策或管理實務已變成例行公事，就像標準成本效益分析或營運計畫一樣。我們雖大力支持推力單位，但很高興看到並不是只有專門的推力單位抱持這樣的思維。最重要的工作通常是高階部會、總統或首相辦公室在做的。世界各國的領導者現在都已相當了解行為科學及推力，有的甚至很專業。我們在書中一再強調，所有政策都需要選擇設計，就像所有產品都需要某種設計。你不必是賈伯斯，也可以追求卓越的設計，包括將使用者體驗放在最重要的位置來考量。如果一組人負責產品外觀，另一組人負責產品功能，最後就會做出應該推開、卻讓人看了想要拉的門把──也就是製造出內建的淤泥。

假如所有的政策分析和企業決策都將高明的選擇設計視為最重要的考量，成功的機率會高很多。瑞典附加年金計畫的設計者並不是一開始就打算提供數百種基金讓民眾選擇，他們只是決定將基金篩選的任務交給別人去做，最後自然產生這樣的結果。事實上，負責篩選的人是歐盟的監管單位，由他們訂定共同基金的經營條件與進入市場的規則。當這個過程製造出數百種基金選項時，想要重新考慮已經太遲了。

芝加哥大學布斯商學院為了蓋新大樓，舉辦概念提案競賽，若干知名的建築師參與，最後由來自烏拉圭的拉斐爾．維諾利（Rafael Viñoly）所領導的知名公司獲選。贏得比賽後、尚未開始進行細部設計之前，維諾利及其團隊先花了幾天時間訪談學生和教職員，以了解他們的生活及他們對新建物的期望。最後建造出的建物不只是外觀漂亮，還特別致敬建築師法蘭克．洛伊．萊特（Frank Lloyd Wright）在對街設計的房子，同時也發揮了絕佳的「實用」功能。舉例來說，維諾利得知教師很珍惜彼此偶遇的機會，嗯，至少覺得比和學生或院長辦公室的人偶遇更好。於是，他們將教師辦公室安排在最上面三個樓層，以開放式樓梯相連，有助於同仁偶遇。院長辦公室和學生則安排在低樓層，教職員只會在自助餐廳碰到他們。我們則是很高興自助餐廳的設計讓顧客得繞過沙拉吧才能拿到漢堡。

公共政策也能有類似的設計。如果目標是提升道路或職場上的公共安全，決策者可以努力讓最安全的選項等於最簡單的選項。假如目標是減少貧窮，立法者推動的方案應考量人們真正的想法和行為，將民眾往教育和就業的方向輕推（同時消除淤泥）。倘若目標是讓學生、老師、發明家、企業家和需要庇護的人進入你的國家並待上一陣子，你可以把這件事變得容易。假設目標是鼓勵民眾採取預防措施與接種疫苗以對抗疫情，決策者應用力思考如何讓這些事情更方便，推出高明設計的提醒，發揮社會規範的力量。